Eu era a operação

Quando a gente montou a Hubla, eu fui destinado a ser o diretor de operações desde o primeiro dia. Não tinha ninguém comigo, então dizer que eu dirigia a operação seria um exagero. Eu era a operação.

Poucas horas antes do nosso primeiro lançamento dentro da plataforma, a gente abriu um canal de suporte, e eu comecei a atender. Logo no primeiro dia apareceu um problema: um cliente tinha desistido da compra e queria o dinheiro de volta. Eu fiz o reembolso e fiquei esperando a briga, porque ele não tinha gostado do curso e eu imaginava que aquilo ia sobrar para a gente. Ele voltou agradecendo. O que ficou para ele não foi o curso ruim, foi ter sido atendido rápido e ter descoberto que, se precisasse de alguma coisa ali dentro, tinha alguém do outro lado.

Eu entendi o tamanho daquilo cedo demais, e talvez por isso tenha exagerado. Nos seis meses seguintes eu fiquei com as notificações do suporte ligadas no relógio, no pulso, o dia inteiro. Era o ápice da pandemia, o mundo estava fechado, e eu atendia todo mundo, a qualquer hora.

A melhor fonte de informação que a gente tinha

Olhando para trás, aquilo nunca foi só uma questão de servir bem o cliente. Era a melhor fonte de informação que a gente tinha sobre o próprio produto. Conversando com eles todos os dias, eu sabia exatamente onde estavam os atritos, e não sabia por relatório nem por pesquisa: sabia porque a mesma dor caía na minha mão cinco vezes na mesma tarde. Com alguns clientes a relação passava do atendimento e virava quase amizade, e aí eles dividiam tudo. O que estava dando certo, o que já tinham tentado antes, o que os concorrentes prometiam, onde estavam perdendo dinheiro. Nada disso aparece num dashboard.

Só que a empresa cresce e essa conta para de fechar. Não porque atender virou menos importante, mas porque agora existem várias pessoas aqui dentro com funções diferentes, e o meu trabalho passa a ser garantir que cada uma delas esteja fazendo aquilo que gera mais resultado. Não dá para gastar o dia inteiro no suporte quando o seu dia inteiro é o recurso mais caro da operação.

Senta aqui do lado

A primeira pessoa que eu contratei para o atendimento chegou justamente num dia em que eu estava soterrado de chamados. Eu falei para ela: senta aqui do lado, assiste o que eu estou fazendo e vai me perguntando. Depois disso eu direcionava e ela executava, e depois ela executava e eu assistia. Foi simples assim, e além do treino prático eu sentei com ela e expliquei tudo o que eu sabia da plataforma, inclusive as coisas que ninguém tinha documentado porque só existiam na minha cabeça.

Acontece que o que mais formou aquela pessoa provavelmente não foi o treinamento. Foi ela ter passado aqueles dias do meu lado e ter visto o quanto eu me importava. Ela via a minha frustração quando alguma coisa não dava certo, via a minha preocupação quando um cliente ficava na mão. Isso moldou a forma como ela trabalhava muito mais do que qualquer processo que eu tivesse escrito. É uma coisa que eu levei para todas as contratações depois dela: aquilo que você faz na frente das pessoas é o que elas repetem quando você não está por perto. As pessoas entendem o que você realmente considera importante pelo que você demonstra, não pelo que você declara. Por isso eu acho que delegar atendimento nunca foi transferir uma tarefa. Foi transferir um padrão de exigência, e padrão de exigência se transmite por convivência.

Sair do suporte sem perder o faro

Hoje eu não respondo mais chamado, mas continuo reservando tempo todos os dias, ou toda semana, para falar com cliente. Uma ligação, um evento, uma pergunta respondida nas redes sociais. Não é nostalgia, é manutenção. Ter atendido de forma tão intensa no começo me deu uma coisa que não se compra depois: eu consigo sentir o cheiro do problema de longe. Quando alguém me traz um caso, eu não preciso de muito contexto para saber se aquilo é ruído ou se é sintoma. Mas essa sensibilidade tem prazo de validade, e ela vence se eu parar de conversar com quem usa a plataforma.

É um cabo de guerra eterno, e eu não acho que ele termina. Todo mês existe alguma força te empurrando para longe da operação, e ela sempre tem uma justificativa boa. A minha resposta prática tem sido colocar o mínimo de camadas de gestão que eu consigo, organizado o suficiente para a empresa funcionar, curto o suficiente para eu ainda ter acesso rápido ao cliente e enxergar o que está de fato acontecendo lá embaixo.

Olhar o detalhe não é microgestão

Tem uma parte disso que costuma incomodar quando eu falo em voz alta. Existe hoje um medo generalizado de microgestão que virou desculpa para gestor não olhar o trabalho. A minha convicção é que, enquanto você não tem certeza de que a pessoa está executando com a qualidade e a profundidade técnica que o negócio precisa, perguntar e olhar o detalhe não é microgestão. É a única forma de você saber o que está sendo entregue. Isso não significa ficar no micro o tempo inteiro; significa que existe uma fase, no começo de toda delegação, em que entrar fundo é exatamente o trabalho do líder, porque é ali que o padrão fica claro para os dois lados.

Eu acredito num gestor que gere o trabalho, e não apenas as pessoas. Boa parte da liderança que eu vejo está preocupada só em saber se o time está motivado, feliz e sabendo o que fazer. Isso importa, mas é a metade fácil. A outra metade é olhar a qualidade da entrega com profundidade e ajudar tecnicamente quando é preciso. Um líder que não consegue avaliar o trabalho não está delegando, está torcendo.

A obsessão muda de forma

No fim, a obsessão pelo cliente não some quando você monta um time. Ela muda de forma. Deixa de ser a sua execução e passa a ser o seu critério: o que você pergunta nas reuniões, o que você não deixa passar numa entrega, a cara que você faz quando um problema aparece na sua frente.

Se você é fundador e ainda está fazendo o atendimento você mesmo, eu não teria pressa de terceirizar isso. Aquele período é caro e cansativo, mas é onde você aprende as coisas que vão sustentar todas as decisões que você vai tomar nos próximos cinco anos. E quando chegar a hora de passar adiante, passe do lado, não por documento.